Employé en burn-out : le détecter, en parler et l’aider de la bonne façon

Cela survient dans les meilleures équipes dirigées par les meilleurs leaders : un employé souffre d’épuisement professionnel! Dans l’entourage au travail, les sourcils se froncent, les regards interrogent, les doigts cherchent à pointer vers un coupable. Il est trop tard : c’est arrivé et il faut composer avec la situation. Et c’est souvent pour le gestionnaire que le casse-tête (sans jeu de mots!) commence !

Le profil du gestionnaire d’aujourd’hui ne correspond pas, sauf dans des cas d’exception, aux images qu’on peut se faire des tortionnaires autoritaires de l’antiquité ou aux boss autocratiques de la première partie du XXe siècle. Les gestionnaires des temps modernes ont dû s’adapter.

S’ils veulent connaître un véritable succès, ces derniers ont le devoir de créer un environnement de travail susceptible de favoriser l’atteinte réelle des objectifs de leurs équipes de travail tout en protégeant la santé et le bien-être physique, psychologique et social de leurs employés.

Un bon leader, peu importe son niveau dans la hiérarchie, a la responsabilité de prévenir les circonstances pouvant mener au burnout chez ses employés ou, le cas échéant, celui d’agir afin d’éviter une récidive.

Agir en amont

Afin de prémunir les membres de son équipe des facteurs susceptibles de susciter le burnout, le gestionnaire prendra soin :

Au point de départ, de sélectionner du personnel qui répond véritablement au profil des postes qu’il a à combler. Il ne cachera pas les défis à relever ni les attentes véritables aux candidats retenus;
D’offrir la formation initiale requise aux nouveaux employés afin qu’ils puissent bien faire le travail et de leur fournir la formation de manière continue afin de développer les habiletés requises en cours d’emploi;
D’exprimer ses attentes de façon concrète et précise afin de bien encadrer l’employé et ainsi fixer les balises raisonnables du rendement attendu;
De donner un sens aux demandes faites en partageant les raisons sous-jacentes, lorsque cela est possible et les explications nécessaires pour nourrir un sentiment de collaboration avec son équipe;
De rendre hommage à ses employés, de les remercier et de leur donner le feedback formateur ou réprobateur qu’ils méritent.

Voir venir le burnout sans l’occulter

À posteriori, certains leaders se diront sans doute : « Mais comment n’ai-je pas vu venir l’épuisement chez tel employé? Cela crevait les yeux! Mais où avais-je donc la tête? »

Nous en avons parlé dans le premier volet de cet article : il y a des signes qui ne mentent pas. Un leader a donc la responsabilité d’avoir les yeux ouverts et de noter les changements qui se produisent chez ses employés.

Cela ne fait jamais l’affaire de voir qu’un membre de l’équipe bat de l’aile et ne rencontre plus les objectifs. Encore faut-il s’abstenir du jugement facile qui peut prendre différentes formes:

« Il ou elle a une petite nature! Cette personne est trop sensible et nerveuse! Il faut qu’elle se ressaisisse et qu’elle fasse un homme ou une femme d’elle! »
« Il a juste à prendre une petite vacance et ça va aller mieux…on a eu un gros boum de travail dernièrement et c’est de la fatigue accumulée! »
« C’est parce qu’elle voulait une vacance de plus pour être avec ses enfants »!
« Mais qu’est-ce qu’ils ont tous les jeunes d’aujourd’hui? Ça faiblit au premier moment où on leur en demande un peu plus! On était pas mal plus résilient dans notre temps! »
« C’est de sa faute. Il a entamé des grosses rénovations chez lui en même temps qu’il fallait mettre les bouchées doubles ici au travail. Et ses parents qui sont devenus malades en même temps…pas chanceux! »
Le gestionnaire soucieux du bien-être de ses équipiers aura développé une sensibilité aux autres qui lui permettra de reconnaître les manifestations de l’épuisement professionnel. À cette capacité de les percevoir s’ajoutera celle d’avoir le courage d’en parler avec la personne épuisée.

Agir sans pour autant outrepasser son rôle

Alors qu’un leader n’aura que peu d’embêtement lorsqu’il aura à aborder un employé qui souffre d’un problème de santé physique, il pourra ressentir un véritable malaise lorsqu’il s’agira d’un problème lié à l’état de santé psychologique.

L’art de bien gérer dans ces circonstances réside sans doute dans l’approche adoptée, tout particulièrement dans le respect des bornes de son rôle. En effet, le leader averti :

Prendra soin de ne pas succomber à la tentation de poser lui-même un diagnostic;
Fera preuve d’empathie active et d’un grand respect envers l’employé touché;
S’abstiendra de mettre une pression indue sur l’employé quant aux moyens à prendre pour s’en sortir;
Sera d’une discrétion irréprochable avec les autres membres de son équipe;
Verra à ne pas tomber dans le piège de donner des conseils personnels.
Afin d’agir dans un but d’aide véritable, le leader aura avantage à assurer l’employé concerné de son désir de le soutenir dans ce passage difficile. Mais comment le dire de façon habile? Voici quelques approches à contempler :
« Je n’ai pas pu faire autrement que de remarquer des changements ex : dans tes comportements, ta présence au travail, ton humeur, tes relations avec tes collègues, etc. C’est vraiment différent de ce que j’ai l’habitude d’observer chez toi d’habitude. Est-ce que je me trompe sur mes perceptions? »
« J’ai remarqué une baisse dans ton rendement depuis quelques semaines. Cela ne te ressemble pas car d’ordinaire, je peux vraiment compter sur ta constance. Je dois t’avouer que cela m’inquiète. Pourrait-on en parler ensemble ? »

Poser des questions et être à l’écoute

La justesse des actions du leader sera d’autant plus grande si celui-ci mise son énergie à poser les bonnes questions pour aider l’employé à trouver ses propres solutions. C’est le moment, plus que jamais, où la relation entre un gestionnaire et son employé est importante !

L’alliance que le leader créera avec les intervenants spécialisés en la matière, lorsqu’ils lui sont disponibles, tels infirmières au travail, conseillers en réadaptation, conseillers en ressources humaines, sera de la plus grande utilité pour :

Préparer le retour progressif au travail;
Articuler les changements requis dans les pratiques de travail, si nécessaire;
Prévoir la communication continue en cours d’absence du travail (si cela convient à l’employé absent);
Préparer et communiquer avec les autres membres de l’équipe pendant l’absence et au retour de l’employé.

By Johanne Menard
Contributrice de Monster