Promouvoir Peter

Promouvoir Peter

Par Cheryl Stein
Conseillère d’affaires de Monster

Est-ce que Laurence J. Peter et Raymond Hull ont visé dans le mille lorsqu’ils prétendaient ce qui suit : « Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence »? « Le principe de Peter », sur lequel un livre a été publié en 1968, devait être une blague à l’origine. Et pourtant, si vous travaillez dans une entreprise qui perd de vue le fait que ce principe est possible, vous courez tout bonnement au-devant de graves ennuis. Personne ne veut travailler pour un Peter et personne ne veut être un Peter.

Imaginez un peu le scénario. Vous avez un employé qui fait son travail de façon absolument admirable. Pour le récompenser, vous lui offrez une promotion lorsqu’un poste se libère. Après un certain temps, il fait également ce travail de manière très efficace. Vous lui offrez donc une autre promotion, sauf que cette fois, il n’a pas les compétences voulues pour bien faire son travail. Ça devient difficile pour lui et comme ce poste ne lui convient pas parfaitement, il s’appuie sur ses subalternes pour couvrir son manque de compétences.

Les résultats sont habituellement pénibles à observer. L’employé est accablé d’anxiété du fait qu’il doit s’exécuter en dehors de son champ de compétences et qu’il a peur d’être mis au jour. Pour couvrir ses inaptitudes, il adopte une attitude belligérante, auto-protectrice et méchante. Il s’appropie tout le crédit du travail de ses subalternes car il ne peut le faire pour son propre travail. Si on le blâme pour quelque chose, il en impute la faute aux autres : ce n’est pas de sa faute, c’est celle de ses subalternes.

On ne peut reprocher aux gens de vouloir grimper les échelons. On les endoctrine en leur faisant valoir l’importance de toujours progresser. On définit le succès par l’atteinte d’objectifs considérés comme incontournables. Nos familles sont fières lorsque nous progressons et nous veillons à ce qu’il en soit toujours ainsi. Mais que peut-on dire du concept consistant à devenir très bon dans quelque chose et à le rester? Existe-t-il une solution pour réprimer l’ennui qui s’installe lorsque le travail au bureau n’a plus rien d’exaltant?

Selon l’article intitulé The Peter Principle Lives (BusinessWeek, avril 2009), Robert Sutton a écrit : « Lorsque les gens font bien leur travail, la société n’arrive pas à s’en contenter. Nous en demandons plus et plus encore jusqu’à ce que ça devienne trop. C’est alors que ces employés, dont les promotions les vouent à un échec certain, commencent à user de subterfuges pour masquer leur incompétence. Ils nous distraient de leur travail minable en exhibant des bureaux format géant, remplacent les mesures à prendre par des acronymes incompréhensibles, refilent aux autres la responsabilité de leurs échecs et trichent pour donner l’illusion de progrès. »

Si quelques personnes qui ne sont pas vraiment capables d’assumer les rôles qu’on leur a attribués composent votre personnel, ce n’est sans doute pas la fin du monde. Ça n’optimise pas votre capital humain mais ça ne vous empêche certainement pas de fonctionner. Il en va tout autrement si la quasi-totalité des effectifs ont reçu une promotion qu’ils ne peuvent assumer parce que vous tenez à préserver leur engagement et à récompenser leur bon travail.

Ne pas tomber dans le piège

L’apprentissage est inévitable lorsqu’un employé accepte un nouveau poste, mais la formation et le perfectionnement appropriés peuvent faire toute la différence entre la réussite et l’échec et entre offrir une promotion à des employés compétents et avoir une entreprise pleine de Peter.

C’est en cernant les compétences requises pour les postes que vous essayez de combler, plutôt qu’en accordant des promotions aux employés parce qu’ils les méritent, que vous ferez en sorte de ne pas offrir une promotion à un employé qui soit en dehors de son champ de compétences. Prenez le temps de faire les évaluations appropriées afin d’accorder une promotion qui s’appuie sur les compétences nécessaires pour assumer le nouveau rôle et non pas sur l’excellence atteinte à un rôle actuel.

Vous pouvez également créer un programme d’encadrement qui permettra aux employés de renforcer des compétences qu’ils ont déjà. L’établissement d’objectifs de perfectionnement et le recours à un formateur pour aider les employés à atteindre cet objectifs leur permettra d’évoluer dans la bonne direction.

Élaborez des programmes de formation appropriés pour aider les employés à croître avant de leur faire grimper les échelons. Renvoyez-les sur les bancs d’école. Inscrivez-les à des ateliers ou à des conférences. Invitez des formateurs pour eux.

La mise au point d’un programme de mentorat constitue un autre moyen d’établir si un employé est prêt ou non à accepter une promotion et permet également de s’assurer que les connaissances nécessaires sont transmises de façon que les employés promus soient en mesure de bien faire leur travail.

En gardant les employés à leurs postes actuels plus longtemps qu’à l’accoutumée, vous atténuez les effets du principe de Peter au sein de votre entreprise. Attendez que les employés deviennent vraiment bons dans ce qu’ils font, même si c’est au risque qu’ils s’ennuient un peu.